29年，无论对一个国家，还是对一个民族，都产生了巨大的变革。对一家民营企业而言，更是一场兴盛与衰落的轮回。
回顾苏宁的29年，张近东思绪良多。苏宁自创办以来并非一帆风顺，一路筚路蓝缕、风雨兼程。
从上世纪90年代到20世纪初，苏宁的29年为了走出舒适圈在不断蜕变。经过两次经济危机的洗礼、互联网与实体经济的鼎足而立，苏宁总是化危为安，逆势增长。2017年，张近东首倡的“智慧零售”概念，在今年也逐渐的崭露头角。
在中国经济历年来的起伏与变革中，苏宁是如何始终保持充足的竞争力？法治周末记者专访了苏宁控股集团董事长张近东，通过他的经历与视角讲述中国零售业的过去、现在与未来。
逐浪乘风：苏宁的崛起与首次转型
苏宁成立于上世纪90年代，当时中国的市场经济方向刚得到确立，民营经济开始萌芽，中国经济发展速度飞快，一片欣欣向荣。
看准了家电市场的大片空缺，张近东决心借着改革春风下海创业，一展拳脚。
1990年，他在南京宁海路租下一个不足200平方米的小门面，用10万元成立了一家专营空调的公司。“还记得那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货，几乎做遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，每一天下来几乎都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。”张近东谈到创业初期时的经历时，颇为感慨。
当时，苏宁的主要竞争对手来自南京的几家国营商场，尽管他们掌握着供应链等资源，但存在管理僵化的问题。相比之下苏宁体量小，但凭借着新颖的营销模式，通过不断创新规则，提升消费者的体验，慢慢在空调业中站稳了脚跟，并颇有搅局者的气势。
让张近东印象颇为深刻的是，1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，厂家同时邀请了八大商场与苏宁。当主持人邀请他讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场，但他还是走上了台发完言。
“听到下面的掌声想起时，我感觉自己已经赢了。”张近东对法治周末记者说，八大商场的集体退场起到了相反的效果，激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定，即使一台空调卖不出去，也要把空调江苏的代理权授给苏宁。
面对当时南京八大商场的联合发难，苏宁在中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”中，凭借平价优势在1993年，让空调销售额达到了3亿元人民币，一跃成为国内最大的空调经销商。
1998年，在苏宁成为业内“空调巨头”后不久，便迎来了亚洲金融危机爆发的首次挑战。
经济危机的出现，导致很多企业债务深负、银行坏账丛生，给当时的中国经济造成了非常恶劣的影响，一度陷入萧条。因此，不少企业开始收缩业务以求自保。
然而，此时的苏宁却反其道而行。在这个危难之际，张近东却决定实施从专业零售转型综合连锁零售的战略。
“这个举动好比在冰天雪地中，我把粮食全部拿出来到雪地里撒种一样。”张近东形容，“当时的环境很有点儿破釜沉舟的意味，我们这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化与供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。”
当时苏宁内部有相当一部分管理人员表示不理解，但张近东仍意志坚决。“我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。”一个企业的转型往往要面对内部分歧与外部质疑，这个时候往往最需要壮士断腕的气魄。苏宁也正是在这个时候，确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，并决定砍掉占50%的批发业务。
苏宁的第一个生死攸关，就这样看似平稳、实则波澜四起的度过。
大浪淘沙：互联网时代的竞相逐流
趋势取代优势是任何一个企业，逃脱不了的宿命。在面对汹涌来袭的时代趋势，企业如何应对往往直接决定了企业是乘风而起，还是云端坠落。面对大势所趋，张近东显然是一个“识时务者”。
2008年是中国互联网飞速发展的一年，截止2008年6月30日，我国网民总人数达到2.53亿人，首次跃居世界第一。中国电子商务也因此得到了迅速的发展，改变了人们的消费行为，同时也深刻影响了整个零售业、制造业与物流业等传统行业，苏宁自然也无法置身事外。
2009年，作为国内最大的连锁企业，苏宁再次走到了转型的分岔路口。面对互联网劈头盖脸的浪潮，是选择顺从还是抵抗？张近东的决定是“以变应变”，“我们必须要‘上网’，没有商量的余地。”
苏宁用了6至7年的时间，完成了“+互联网”与“互联网+”两个发展过程。所谓“+互联网”是将原有线下的资源与能力拓展到线上，开展数据化的运营。而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加，不断改造与优化线下实体的业务流程与零售资源。
在外界看来，苏宁踏足互联网算不上快，但作为国内最大的商业连锁企业，拥有上千家的线下门店，如此大的体量要转型互联网，无异于是一次“放低姿态的再创业”。 由此可见，当时的张近东在面对前路未卜、疑难重重的压力之巨。
“很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑与压力，从而左右摇摆、瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。”张近东告诉法治周末记者，转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现任何问题都很正常。
“需要用时间交换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。”在这个关口，张近东展现出了执着拼搏、永不言败的精神。正是凭借着这股精神，在他掌舵苏宁以来，才能披荆斩棘，逢凶化吉。
苏宁的第二个生死攸关，正是来自互联网时代下“适者生存”的挑战。而苏宁易购2009年的试运行，正式拉开了苏宁向互联网转型的帷幕，苏宁也实现了线下实体连锁店与线上易购平台的“两翼齐飞”。
硝烟再起：布局“智慧零售”，苏宁再起步
自2009年起转型互联网，便从此揭开了苏宁探索“智慧零售”的帷幕。值得一提的是，从这之后苏宁不再是“被动”改变，而是将主动权牢牢握在手中。
“我们当时的口号是‘再造苏宁’。”张近东表示，当时苏宁所走的是一条前无古人的零售之路，他们没有榜样可以学习，所以用了6-7年的时间，才终于完成了“+互联网”与“互联网+”的两个过程。
随着苏宁易购正式上线，在2011年，苏宁提出“科技苏宁、智慧服务”的未来10年的发展战略。2013年，苏宁实行“线上线下同价”战略，启动开放平台，探索建立新型互联网门店。实际上到2016年，面对线上流量发展受限的局面，线上线下O2O融合发展的模式，逐渐自证其不可抵挡的趋势，行业内开始争相布局“双线”发展，而曾被业界质疑为左右手“互博”的苏宁，已从传统家电零售商演变为集线上线下为一体的生活服务商。
成功经历O2O转型后，2017年，苏宁提出“智慧零售”，正式启动苏宁智慧零售大开发战略。
由此可见，从2009年转型互联网起，苏宁便开始了对智慧零售的探索。从互联网转型初期的“沃尔玛+亚马逊”模式，到后来的“一体两翼三云四端”（一体是坚守零售的本质；两翼指线上和线下两个平台；三云为物流云、数据云、金融云；四端为电视端、电脑端、移动端、门店端），再到如今的智慧零售，苏宁的发展模式始终在不断的精进。
智慧零售是苏宁基于全品类、全渠道、全客群发展起来的领先模式，其核心本质是“场景互联网+智能供应链”。苏宁围绕互联网进行零售再造，也带来了中国智慧零售的变革。
主要围绕两个方面来推进：一方面是把零售的核心要素，如用户、商品、支付进行全面的数字化再造；另一方面是围绕整个零售的业务流程、采购、销售与服务等各个环节，进行智能化升级。
依托智慧零售，苏宁全面推进场景互联网的新发展，围绕多渠道的融合，新业态场景的贯通，进行智慧零售的大开发。
在张近东看来，实体与互联网、线上线下都是相辅相成的。“近几年，苏宁通过智慧零售，实现了企业的转型升级。这也证明了线上线下并非不能相融，反而会互相带动、互相支撑。苏宁已走在了‘云’端，但仍能脚踏实地。”
“这是个商业变革时代，只有敢于变革并能坚持到底的企业才能永立潮头。中国经济正处于由高速发展向高质量发展的新旧动能转换期，唯有创新才能带来新的发展机会，否则就会被颠覆、被重整、被淘汰。”张近东强调，苏宁一方面要保持高度的敏锐性，顺势而为，一方面还要不断的强化内核修炼。
向“智慧零售”靠拢的主动转型，无疑是苏宁时下面临的又一“攸关时刻”。不同于以往“内忧外患”纷纷刁难，苏宁的主动求变，获得了空前一致的认可。
宏图徐展：苏宁智慧零售展露版型
纵观全球零售业的发展史，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段；以电商为代表的虚拟零售阶段；以及正成为标配的虚实融合的O2O零售阶段。
目前，苏宁正处于第三个阶段。
中国零售业的变革主要体现为，技术驱动下的线上线下融合加深。技术驱动零售变革趋势越发明显，随着人工智能、物联网、大数据、5G等新技术、新概念的不断出现于应用，中国零售业创新动力强劲，零售巨头引领下的技术创新正不断重塑零售业格局，带给了零售业新的动能。
从目前的零售行业现状来看，无论是纯线上，还是纯线下都已碰到了发展的天花板。线下零售商在整合自身优势资源发展线上业务的同时，也在不断加深门店的数字化改造与升级。而电商平台在线上人口红利日渐消弭的当下，也纷纷转战线下，大力构建线下场景，抢占线下优质资源，整合供应链能力。
以大数据、人工智能、物联网等为代表的新技术，成为了企业的新标配。一系列的新业态、新物种，正在对传统业态进行颠覆性的重构。
“苏宁对智慧零售的探索，正是提前预测到了这样的行业趋势。”张近东告诉法治周末记者，2013年他在斯坦福大学演讲时提到，未来零售的发展，不独在线上，也不独在线下，一定是线上线下的完美融合。而线上线下的完美融合，也是他心中关于“智慧零售”的最终构想。
“苏宁本身就是线下起家，深耕零售，更懂线下经营与用户需求。同时这决定了苏宁要主动的‘+互联网’，而不是被动的‘互联网+’。智慧零售的本质是运用云计算、大数据、物联网等前沿技术，构建商品、用户、支付等零售要素的数字化，将采购、销售、服务等流程智能化，以更高的效率和更好的体验为用户提供商品和服务。”张近东表示。
放眼未来，张近东认为，在智慧零售时代，消费场景将变得无处不在、无时不有，消费者能获得所想即所得的极致体验。场景互联必然成为智慧零售时代的关键环节，以消费者为中心，围绕用户生活半径布局立体场景，全方位满足消费者的不同购物需求，立足这一出发点，打造以用户为导向的消费场景成为了零售业变革的又一趋势。
同舟共济：苏宁与新中国共脉搏同呼吸
从早期的专业零售到连锁经营，再到如今的智慧零售。苏宁的28年，是一个不断走出舒适区、挑战自我、超越自我的过程。而苏宁的每一次重大转型，都与中国改革开放趋于同步。
1990年，苏宁创立；1992年，邓小平同志先后到武昌、深圳、珠海、上海等地视察，并发表一系列重要讲话，为改革开放注入一剂强心针。他重申深化改革、加速发展的必要性与重要性，让张近东对创新空调销售模式，寻求更大发展更有了信心。
1998年，正值改革开放20周年，亚洲金融危机爆发，让无数企业在这个危难时刻，兀自凋零，而苏宁却借此机会绝境逢生，完成从专业零售转型连锁零售的华丽转身。
2001年，中国加入WTO，进入对外开放的新阶段。站在行业的高度，苏宁感到了来自国际商业巨头的压力。沃尔玛、麦德隆、家乐福等国际商业巨头，已相继进入中国，百思买等国际家电连锁巨头，也已在上海设立办事处，对中国市场虎视眈眈。在这些地区，民族商业资本所受到的冲击，明显地显现出来。
2008年，金融危机再次来袭，在这个迎面而来的大浪潮阴影下，苏宁确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。
“对于很多企业而言，‘无限风光在险峰’，越是在困境中，越是有可能实现弯道超车。”对张近东而言，企业应该累计不断改变的资本，而不是畏手畏脚的负担。他常对苏宁内部说，放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。
“总结我多年的创业经验，企业家要敢于走出自己的舒适区。但走出舒适区不是另起炉灶、拼命折腾，而是要打破藩篱，努力做时代的企业。”张近东谈到。
在苏宁的连锁发展史上，2002年是承前启后的一年。这一年，苏宁基于前期的各种尝试，最终敲定在全国开展直营大店的连锁计划，明确全国布局的基本方向后，提出横向扩张、纵向渗透的开店策略，加快全国连锁的步伐。
如此壮士断腕的气魄，离不开中国改革开放的持续深入。循着经济体制改革中，加速实现资源配置市场化的大政方针，苏宁用了不到5年的时间，便完成了在全国省会城市的布局。这是苏宁的第一次变革，事实证明，正是这次转型推动了苏宁在自营物流、店面运营、信息化建设等方面，建立了坚实且领先的零售核心能力。
在2008年，金融危机再次来袭，苏宁也再次面临转型，踏入电商直接推动了企业从千亿规模迈入更大的市场。如今，苏宁更是确立了O2O融合发展的智慧零售战略，在今年刚刚过去的半年里，苏宁完成了对37家万达百货的全盘收购，并一举购得家乐福在中国80%的股份。
提到百年企业这个词，张近东表示这一直是苏宁的愿景。“为了实现它，苏宁一定要坚守零售本质，立足零售提升企业创新能力，立足零售积累企业行业资源，立足零售构筑企业社会生态。与此同时，要坚持创新，用新理念、新思维、新技术推动企业的创新发展，塑造时代企业。”
智慧零售既是苏宁的主动出击，也是商业时代的蓬勃趋势。“要像孙悟空一样，既能腾‘云’驾雾，又可‘钻’进消费者心里。”李克强总理的这句勉励之语，是智慧零售的核心，也是苏宁未来的战略重心所在。（文：于伟力）